Die Konsumentenbedürfnisse sind im Wandel, und Start-Ups schießen wie Pilze aus Boden: Gerade in der Mobilitätsbranche sind große Unternehmen gezwungen, mit veränderten Führungsstilen und Organisationsstrukturen den Herausforderungen auf dem Markt möglichst effizient zu begegnen. Was bedeutet das für Mitarbeiter und Führungskräfte?

Dieser Beitrag ist zuerst in eMobilJournal Ausgabe 05/2018 erschienen.

Vorwort

Durch komplexer werdende Projektstrukturen und Kundenwünsche haben sich Unternehmen der Energie- und Mobilitätswirtschaft dazu entschlossen, eigene Tochtergesellschaften zu gründen, welche disruptive Geschäfts- und Prozessideen entwickeln sollen. Diese Entwicklungen gehen häufig einher mit einem Wandel in der Führungskultur. Neben der Verteilung von Führungsaufgaben und der Stärkung der Selbstverantwortung stehen die Motivation und Inspiration der Mitarbeiter im Vordergrund. Während früher einzelne hochqualifizierte Mitarbeiter von Unternehmen abgeworben wurden, folgt aus der neuen Führungskultur, dass heute gesamte Projektteams umworben werden. Es rücken dabei verstärkt neue Führungseigenschaften in den Fokus der Personalabteilungen – beispielsweise die reflektierende Selbstwahrnehmung.

Über verschiedenste Branchen hinweg sind Unternehmen erfolgreich geworden, wenn sie allgemeine Anforderungen des Kunden effizient in neue Produkte integriert oder die Produkte, welche bereits erfolgreich durch Wettbewerber in den Markt eingeführt wurden, kopierten bzw. im optimalsten Fall noch etwas besser gemacht haben. Aus diesem Konstrukt heraus entstanden ganz spezielle Managementausprägungen von Führungskräften und die Suche nach neuen Mitarbeitern orientierte sich zumeist an der klassischen (hierarchischen) Organisationsstruktur [1].

In den vergangenen zehn Jahren haben Kunden durch die Fortschritte der weltweiten Digitalisierung (hier primär zu verstehen als tiefgreifende Veränderungen bei den Informations- und Kommunikationstechnologien sowie der Einführung von digitalen Automatisierungsprozessen) verstärkt individuelle Produktwünsche – mit einer ausgeprägten Marktmacht – nachgefragt und kommuniziert, welche optimal in einem agilem Unternehmensumfeld entwickelt werden können. Hierzu bedarf es neuer Denk- und Handlungsmuster von Führungskräften und entsprechend auch neuer Methoden in der Personalauswahl. Im Nachfolgenden werden die Veränderungen in der Energie- und Mobilitätswirtschaft mit Bezug zu Organisationsstrukturen aufgeführt sowie verschiedenste Anregungen gegeben, wie eine erfolgreiche Führungskultur zukünftig aussehen könnte.

Querdenker und Persönlichkeiten mit Gründer-Genen gesucht

Immer mehr Energieversorgungsunternehmen (EVU) und Mobilitätsdienstleister (zu letzteren zählt  auch die klassische Automobilindustrie) nutzen seit drei bis vier Jahren verstärkt die anregende und innovative Arbeitsatmosphäre der schnell und flexibel agierenden Start-up-Welt in sogenannten „Inkubatoren, Acceleratoren, Coworking Spaces bzw. Innovations-Hubs“. In zumeist eigenständigen Tochtergesellschaften und in separaten, aber geographisch nahen Räumlichkeiten werden externe und interne kreative Querdenker und Gründer mit ihren jeweiligen Geschäfts- und Prozessideen durch diverse Maßnahmen unterstützt. Neben der finanziellen Förderung (u.a. Stipendien und der Erwerb von Geschäftsanteilen) sowie der umfangreichen Kunden- und Datenbasis stehen ihnen zumeist Experten aus allen Bereichen des fördernden Unternehmens (z. B. IT, Controlling, Recht, Marketing und Rechnungswesen) zur Verfügung. Um eine kulturelle, emotionale und inhaltliche Brücke zwischen der Unternehmens- und der Start-up-Welt schlagen zu können, werden zunehmend Unternehmensmitarbeiter (zeitlich begrenzt) von ihren jeweiligen Aufgaben im Unternehmen freigestellt, um sich in dem inspirierenden Arbeitsumfeld („New Work“) ganz auf die Entwicklung neuer Geschäfts- und Prozessideen konzentrieren zu können [2].

Ein gutes Beispiel im Bereich der Automobilindustrie ist Daimlers Inkubator „LAB 1886“ in Deutschland (mit u. a. Standorten in Berlin und Stuttgart). Unter dem   Aspekt   der   firmeninternen  Zukunftsstrategie „Case“ (connected, autonomous, shared and electric) werden hier „Game Changer“ (revolutionierende Geschäftsideen und -prozesse) gesucht und entwickelt. Im Rahmen von zehn- bis 15-minütigen Ideen- bzw. Start-up-Pitches können Daimler-Mitarbeiter einer Jury (bestehend aus verschiedensten Mitgliedern: u. a. Vorstände, Bereichsleiter, Betriebsrat und externe Berater) ihre innovativen Geschäfts- bzw. Produktstrategien vorstellen und sich um die Freigabe eines bestimmten monetären und personellen Budgets (für eine gezielte Pilotphase) bewerben.

Erfolgt nach intensiver Diskussion und Prüfung eine positive Zustimmung, werden die Mitarbeiter für einen vorher definierten Zeitraum von ihrer Unternehmenstätigkeit freigestellt und arbeiten anschließend ausschließlich an der Umsetzung ihrer Geschäfts- bzw. Produktstrategie. Im Gegensatz zur risikoreichen konzernunabhängigen und eigenständigen Gründung eines Start-ups (mit allen möglichen negativen Folgen) bietet Daimler seinen Mitarbeitern die Sicherheit, dass, sollte das Projekt nicht den gewünschten Erfolg erzielen, die Mitarbeiter wieder vollständig in die gewohnte Unternehmensstruktur integriert werden. Diese neue Unternehmensphilosophie ist gerade für hochqualifizierte Mitarbeiter – welche beispielsweise auch ein gewisses Sicherheitsbedürfnis in der Familiengründungsphase benötigen – ein optimaler Weg, eigene Start-up-Ideen in einem geschützten Umfeld verwirklichen zu können [3].

Neue Rolle für Führungskräfte – transformationale Führung

Wenn in einem Unternehmen „Change Management“ umgesetzt wird, welches auch in der Regel immer die Rollen- und Aufgabenverteilung von verdienten Führungskräften betrifft, ist hierbei darauf zu achten, mit größtem Respekt diesen Personen gegenüberzutreten und sie auf dem Weg zu einer neuen Unternehmenskultur aktiv mitzunehmen. Es ist wichtig zu verstehen, dass sich aufgrund traditioneller Arbeits- organisationen (Differenzierung der Organisation in einzelne Abteilungen, wie u. a. Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung, etc.) die aktuelle klassische Führungsstruktur entwickelt hat. Dass diese hierarchische Führungsstruktur nicht mehr optimal der jetzt eher teambasierten, dezentralen Arbeitsorganisation entspricht, ist ausschließlich immer stärker vernetzten und komplexer werdenden Projektstrukturen – mit den speziell an individuellen Kundenbedürfnissen und -wünschen ausgerichteten Produktentwicklungen – geschuldet [4].

Aufgrund dieser neuen Denk- und Handlungsmuster (in überwiegend agilen Arbeitsstrukturen) gewinnt die sogenannte „transformationale Führung“ immer mehr an Bedeutung. Motivation und Inspiration der Mitarbeiter stehen hierbei im Fokus der Führungskraft – sie versteht sich als „Servant Leader“ und Mentor. Selbstredend wird auch bei diesem Führungsstil die monetäre Wertschöpfung des Unternehmens nicht vernachlässigt, aber die persönliche Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters steht tendenziell gleichwertig im Mittelpunkt der verschiedenen Handlungsaktivitäten. Eine Führungspersönlichkeit, die im Unternehmen überwiegend transformational agiert, handelt aus intrinsischer Motivation heraus und ist ein authentisches Vorbild für den Wandel hin zur neuen Unternehmensvision bzw. - kultur [5]. Nachstehend wird verdeutlicht, wo ein wichtiger Unterschied im neuen Führungsverständnis liegt: Wenn die Unternehmensvision lautet, dass bis zum Jahr 2030 ein Unternehmenswandel hin zu einem umweltbewussten und ökologisch nachhaltigen Unternehmen vollzogen werden soll, muss der Dienstwagen der Führungskraft vollelektrisch betrieben werden und darf keinen klassischen fossilen Verbrennungsmotor mehr besitzen – alles andere  wäre vor dem Hintergrund des angestrebten Unternehmens- wandels einfach nicht „authentisch“.

Verteilung von Führungsaufgaben und Selbstverantwortlichkeit

Die Verteilung von Führungsaufgaben („distributed leadership“) innerhalb des Teams (u. a. Scrum Master, Product Owner bzw. Verantwortungsübertragung an das gesamte Team) stellt den wohl tiefgreifendsten Wandel im neuen Führungsverständnis dar. Bisher war das Delegieren von Aufgaben im Regelfall ausschließlich den disziplinarischen Führungskräften vorbehalten. Heutzutage präferieren qualifizierte Mitarbeiter eine Kommunikation „auf Augenhöhe“ und es werden Mitarbeiter zunehmend befähigt, bestimmte Sachverhalte stärker selbstverantwortlich entscheiden zu können („empowered leadership“). Hinzu kommt, dass im agilen Rollenverständnis Verantwortlichkeiten keinem starren Muster untergeordnet werden. Es ist durchaus möglich, dass ein und derselbe Mitarbeiter in einem Projekt Scrum Master, in einem anderen Projekt Product Owner und in einem weiteren Projekt ausschließlich geschätztes Teammitglied ist. Auch können sich während einer Produktentwicklung die jeweiligen Zuständigkeiten ändern. Ziel ist es, dass jeder Mitarbeiter zu jedem Zeitpunkt über den gleichen Wissens- und Kenntnisstand verfügt und somit alle (Führungs-) Rollen einnehmen kann [6].

Teamhunting: Ich nehme alle!

Auch wenn ein Baustein von Agilität bedeutet, sehr flexibel Teamzusammensetzungen (unter gleichbleibenden Qualitätskriterien) verändern zu können, ohne dass es einen negativen Einfluss auf die Arbeitsergebnisse hervorruft, bilden sich in der täglichen Praxis immer Produkt-/Projektentwicklungsteams heraus, die besonders erfolgreich (in genau dieser Teamkonstellation) Kundenbedürfnisse durch neue, innovative Produkteinführungen befriedigen können. Während unter- nehmensinterne Personalabteilungen bzw. externe Headhunter (Personalberater) früher einzelne Schlüsselspieler bzw. Talente (u. a. Young bzw. Senior Profes- sionals) für verschiedenste Unternehmensbereiche und Abteilungen gesucht haben, rückt in den vergangenen zwei bis drei Jahren verstärkt die Suche nach ganzen Teams in den Vordergrund.

Dieses als „Teamhunting“ bekannte Phänomen bietet den Vorteil, dass nicht ein gesamtes Unternehmen – in dem eigentlich nur wenige strategische Abteilungen einen deutlichen Mehrwert für das eigene Unternehmen bieten – übernommen werden muss, sondern gezielt durch das Abwerben einzelner weniger Führungspersönlichkeiten (mit ihren erfolgreichen Teams) ein Wettbewerbsvorteil entsteht. Es wird dadurch indirekt im Recruting-Prozess ein Qualitätscheck durchgeführt, da die entsprechende Führungspersönlichkeit in der Regel nur Leistungsträger mit in das neue Unternehmen einbinden möchte, welche fachlich und menschlich ihren Ansprüchen und der Vision des neuen Unternehmens entsprechen. Durch zumeist langjährige Teamzu- gehörigkeiten können diese Teams wesentlich schneller effektiv Projekte gestalten und umsetzen, da die Einarbeitungsphase zeitlich minimiert werden kann [7].

Das agile Mindset – Selbstreflexion als ein Schlüssel zum Erfolg

Psychologen und Managementforscher haben heraus- gefunden, dass der Erfolg von Spitzensportlern (als Beispiele werden der Tennisspieler Novak Djokovic und der ehemalige Formel-1-Rennfahrer Nico Rosberg aufgeführt) – neben ihrem großen Talent und ihrem langjährigen Trainingsfleiß – zu einem erheblichen Teil auch mit ihrer geschulten Fähigkeit der reflektierenden Selbstwahrnehmung („Self-Awareness“) zusammenhängt. Die intensive Beschäftigung mit der persönlichen Wahrnehmung und ein dadurch verändertes eigenes Verhalten gegenüber der Umwelt kann sehr gut auf die neuen gewünschten Managementfähigkeiten in der Wirtschaft übertragen werden. Eine gedanklich flexible Führungskraft stellt sich Fragen wie: Was leite ich aus der Art, wie ich aktuell denke, ab? Welche Aktionen und Nicht-Handlungen führe ich aufgrund meines Denkmusters aus bzw. nicht aus? Lösen gleichartige Situationen und Handlungsmuster immer annähernd gleiche Gefühle bei mir aus, welche wiederum ähnlich einer kausalen Kette zu bestimmten Reaktionsmustern führen [8], [9]?

Die These, dass berufliche Konflikte selten wegen fachlicher Differenzen, sondern eher wegen unterschiedlicher Emotions- und Gefühlslagen entstehen, ist vor diesem Hintergrund nachvollziehbar. Die reflek- tierende und intensive Beschäftigung mit der eigenen Persönlichkeit sowie der Außenwahrnehmung führt im Regelfall dazu, dass die eigene Außenwirkung besser eingeordnet werden kann und insgesamt sich eine Sensibilisierung für die Gefühle und Einstellungen von anderen Menschen einstellt. Als Basis für die  sogenannte „emotionale Intelligenz“ bezeichnet daher der Psycho- loge Daniel Goleman die Fähigkeit der (reflektierenden) Selbstwahrnehmung. Forschungsergebnisse von Johannes Lober, Geschäftsführer am Institut für Philosophie und Leadership der Münchener Hochschule für Philosophie, dokumentieren, dass unsere Wahrnehmung der Umwelt sehr stark durch unsere Erlebnisse und Erfahrungen geprägt ist. Grundsätzlich erwerben wir hierdurch die (positive) Fähigkeit, schneller und intuitiver entscheiden zu können.

In gewisser Weise negativ könnte jedoch ausgelegt werden, dass mit jeder weiteren Erfahrung – und deren weitreichenden Auswirkungen – unser Erfahrungs- bzw. Erlebnisschatz in eine gewisse Richtung verstärkt und der Blick auf die Realität dadurch weiter verzerrt wird. Letztlich bildet sich jeder Mensch durch seine Verhaltensmuster sein ganz eigenes Bild von der Welt und seiner Rolle in ihr – das heißt, es wird nur sehr selten die wirkliche Realität abgebildet. Vor dem Hintergrund, dass in der heutigen Zeit jedes Geschäftsmodell (und damit zum Teil gesamte Unternehmen) durch eine disruptive technologische Entwicklung oder Idee innerhalb kürzester Zeit unwirtschaftlich werden kann, verlieren gemachte Erfahrungen, Erkenntnisse und Erlebnisse an Wert und die Fähigkeit der Selbstwahrnehmung – und mit ihr die Möglichkeit, auf unterschiedliche Umstände nicht immer nach dem gleichen Muster zu reagieren – gewinnt an Relevanz [8].

Der Kunde als Prosumer

Als Beispiel für die Energie- und Mobilitätswirtschaft kann hier angeführt werden, dass der Kunde  als Prosumer (im optimalsten Fall: Photovoltaikanlage auf dem Dach, Batteriespeicher im Keller, Luft-/Wärmepumpe zur Wärmeversorgung und das Elektroauto in der Garage) immer stärker versucht, sich in der Energieversorgung autark zu verhalten. Seinen überschüssigen Photovoltaikstrom verkauft der Prosumer im Rahmen von unter anderem Online-Strommarktplätzen (mithlfe der Blockchain-Technologie) an seine Nachbarn bzw. Energie-Community oder er nutzt ihn in seiner eigenen Solar-Cloud zum Laden an öffentlicher Ladeinfrastruktur für sein Elektroauto.

Während früher das Auto ausschließlich dem eigenen Besitzer zum Individualverkehr diente, könnte eine zukünftige Vision des Prosumers sein, sein eigenes Elektroauto im Rahmen einer Sharing-Economy anderen Interessenten auszuleihen (ähnlich einem CarSharing-System) bzw. eigene Fahrten als Mitfahrgelegenheiten (z. B. Uber, Blabla Car) anzubieten. In einem solchen Szenario dient das EVU nicht mehr bzw. nur noch eingeschränkt als Energie- lieferant und die Automobilwirtschaft erwirtschaftet ihre Gewinne nicht mehr (ausschließlich) über den Massenverkauf von Fahrzeugen. Beide Branchen bilden zukünftig anhand einer spezialisierten Digitalisierungsstrategie die neuen Kundenbedürfnisse über diverse integrierte App-Lösungen und über die verschiedenen Sektoren vernetzte Dashboards (Anzeige des Strom-, Wärme- und Mobilitätsverhaltens über eine digitale Plattformlösung) an. Ihre Geschäftsmodelle ändern sich radikal und sie treten zueinander verstärkt in den Wettbewerb, was in der klassischen Energie- und Mobilitätswelt nicht der Fall war.

Initiative „Initiate!“ – energiewirtschaftliche Vernetzung auf europäischer Ebene

Seit dem Jahr 2016 findet im Rahmen der jährlichen European Utility Week (Kongress und Leitmesse) zusätzlich das Veranstaltungsformat „Initiate!“ statt, welches gezielt junge Talente, Start-ups und Industriepartnerschaften auf europäischer Ebene miteinander vernetzt. Die Teilnehmerzahl in allen drei Bereichen steigt seit Jahren deutlich. Mit der Auszeichnung „Young Talent Award“ wurde  außerdem ein Format geschaffen, das im Rahmen eines Wettbe- werbes die besten Ideen aufstrebender Young Professionals zu wichtigen Zukunftsfragen (z. B. „Wie sieht die Energiezukunft im Jahr 2030 aus?“) auszeichnet. Informationen  zum  Veranstaltungsprogrammplan der Initiative „Initiate!“ im Rahmen der diesjährigen European Utlitiy Week vom 06.-08.11.2018 in Wien und die Möglichkeit für Young Professional der kostenlosen Teilnahme finden Sie unter: www.european- utility-week.com/initiate#/.

Fazit

Disruptive Geschäftsmodelle können gesamte Branchen verändern. Die Energie- und Mobilitätswirtschaft steht aktuell unter einem stark erhöhten Wettbewerbsdruck. Unternehmen aus beispielsweise der Telekommunikations- und Internetbranche (Deutsche Telekom und Google) sowie des Einzelhandels (Amazon, Aldi und Ikea) generieren aus einer Vielzahl von Kundenin- formationen („Big Data“) spezifische Verhaltensstruk- turen und entwickeln in jüngster Zeit (genauso wie die Energie- und Mobilitätswirtschaft) energie- und mobilitätsnahe Dienstleistungen. Durch eigene kreative Ideenschmieden (Innovations-Hubs, Inkubatoren, etc.) setzen Unternehmen der Energie- und Mobilitätswirtschaft derzeit agile Unternehmensstrukturen um und fördern hierdurch eine ganz neue Generation von Führungspersönlichkeiten.

Neben der Verteilung von Führungsaufgaben und der Stärkung der Selbstverantwortung steht die Motivation sowie Inspiration der Mitarbeiter im Vordergrund. Während früher einzelne hochqualifizierte Mitarbeiter von Unternehmen abgeworben wurden, folgt aus der neuen Führungskultur, dass heute gesamte Projektteams umworben werden. Es rücken dabei verstärkt neue Führungseigenschaften in den Fokus der Personalabteilungen – beispielsweise die reflektierende Selbstwahrnehmung.

Dr. Michael Buijzen

Brand Ambassador Initiate! (Vernetzung junger Talente, Start- ups und Industriepartnerschaften)

Literatur

1. Andresen, J.: Agiles Coaching. Die neue Art, Teams zum Erfolg zu führen. 1. Auflage, S. 3, Carl Hanser Verlag, München 2018.
2. Buijzen, M.: War for Talents. Erfolgreiche Strategien für Stadtwerke. In Zeitschrift für kommunale Wirtschaft. September 2017, S. 25.
3. Preuß, S.: Daimlers Lab 1886 soll Tesla und Uber heraus- fordern. In Handelsblatt, 11.01.2018, Nr. 9, S. 21.
4. Hoffmann, J. u. Roock, S.: Agile Unternehmen. Verände-rungsprozesse gestalten, agile Prinzipien verankern, Selbstorganisation und neue Führungsstile etablieren. S. 99, 1. Auflage, dpunkt.verlag, Heidelberg 2018.
5. Lauer, T.: Change Management. Grundlagen und Erfolgsfak- toren. 2. Auflage, S. 85, Springer Gabler, Wiesbaden 2014.
6. Häusling, A.: Agile Organisationen. Transformationen erfolgreich gestalten – Beispiele agiler Pioniere. 1. Auflage, S. 111, Haufe, 2018.
7. Backovic, L.: Ich nehme alle!. In Handelsblatt 2./3./4. Februar 2018, Nr. 24, S. 52-53.
8. Guldner, J.: Erkenne dich selbst. In WirtschaftsWoche. 26.01.2018, S. 83-86.
9. Hofert, S.: Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten. 1. Auflage, Springer Gabler, Wiesbaden 2018.